Os gestores da Fujitsu, por seu lado, utilizam uma gama de ferramentas digitais para categorizar e visualizar os tipos de trabalho que as suas equipes estão a realizar à medida que experimentam novas disposições nos eixos de tempo e espaço. Isso, por sua vez, permitiu-lhes avaliar melhor as cargas de trabalho individuais e de equipe, analisar as condições de trabalho remoto e confirmar as projeções de trabalho. Os líderes de equipe também são capazes de compreender os padrões de trabalho dos funcionários, estudando dados detalhados de movimento e examinando a utilização do espaço e os dados de densidade do piso. Isto permite aos gestores da Fujitsu conceberem as disposições certas para os seus fluxos de trabalho e projetos.
Ao pensar em empregos e tarefas, considere como os principais impulsionadores da produtividade – energia, concentração, coordenação e cooperação – serão afetados pelas mudanças nas modalidades de trabalho.
Outras empresas estão aproveitando este momento como uma oportunidade para reimaginar os fluxos de trabalho. Os novos acordos híbridos nunca deverão replicar as más práticas existentes – como foi o caso quando as empresas começaram a automatizar os processos de trabalho, há décadas. Em vez de redesenhar os seus fluxos de trabalho para tirar partido do que as novas tecnologias tornaram possível, muitas empresas simplesmente os sobrepuseram aos processos existentes, replicando inadvertidamente as suas falhas, idiossincrasias e soluções alternativas. Muitas vezes, só anos mais tarde, após muitas rondas dolorosas de reengenharia, é que as empresas começaram realmente a tirar o máximo partido dessas novas tecnologias.
As empresas que projetam acordos híbridos precisam trabalhar duro para acertar os fluxos de trabalho na primeira vez.